Las competencias del Gerente de Proyectos

Los personajes o actores de las construcciones de obras civiles están formados mayormente por los Gerentes de Proyectos, (Project managers), los Gerentes de Construcción, (Construction managers), los Inspectores de obras y los Residentes (Representante de la Contratista). La interrelación entre ellos es fundamental para alcanzar los objetivos del proyecto, que seguramente han sido descritos, cuando el Promotor, con su equipo de desarrollo inmobiliario, decidió redactar el “Acta Constitutiva del Proyecto”. No debemos olvidar al Facility Manager que habra de operar el producto del proyecto por años. De las habilidades del FM ya hemos hablado en entregas anteriores.

Pero no es solo declarar los objetivos del proyecto, sus metas, su estructura de comunicación, o inclusive los riesgos asociados y sus planes de atacarlos, sino se requiere que los gerentes de proyectos y de construcción, aparte de hablar el mismo idioma, tengan habilidades y competencias similares y en sintonía con los tiempos y con los sistemas de información y comunicación. Las habilidades del Inspector de Obras es quizá el único que haya sido descrito por algún autor en nuestro país. Hace algunos años, Rafael T Ornes en su libro “Anotaciones Generales de Inspección de Obras” (1), editado por el Colegio de Ingenieros de Venezuela, indica que las “funciones” del inspector, deberán ser Técnicas, Administrativas e Informativas. Y así se podrían describir las habilidades de los Gerentes de proyectos o de Construcción. Por años, en el postgrado que manteníamos en la academia de Gerencia Integral de la Construcción, PAGC, (antes que decidieran cerrarlo en forma inconsulta e intempestiva), agregábamos las funciones asesoras, un poco del “know how” aplicado, tal como se requiere cuando se analizan las variables urbanas, se solicita un servicio eléctrico o de agua, o se asesora sobre un mejor método constructivo a implementar en campo.

He estado revisando el articulo de Hans Thamhain, (1991), “El desarrollo de las habilidades del Gerente de Proyectos”, (2) y plantea que las áreas primarias del desarrollo de competencias se deben centrar en 1. De liderazgo e intrapersonales, 2. Las técnicas y 3. Las administrativas. Las habilidades de información son agregadas en las habilidades administrativas, de liderazgo e inclusive en las técnicas, cuando se requieren hacer cualquier tipo de informes, En esta época de información y comunicación es lógico que cualquier ámbito se encuentre afectado por ello y sea una herramienta de todas las habilidades y no una en particular. Se agrega sin embargo, las habilidades de liderazgo y las interpersonales.

La nueva habilidad de liderazgo-interpersonal, para Gerentes de Proyectos o de Construcción, planteada por Thamhain (1991), desarrolla habilidades de dirección, resolución de problemas, la habilidad de gestionar el conocimiento a través de recolectar la data y procesarla, y por supuesto, la capacidad de conducir equipos interdisciplinarios, y orientados al logro de metas.

Algunas habilidades planteadas en el artículo son;

1. Habilidad de gerenciar ambientes de trabajo no estructurados formalmente

2. Claridad en la definición de objetivos

3. Comprensión de su puesto en la organización

4. Capacidad de motivar al equipo

5. Capaz de manejar conflictos

6. Comprensión de las necesidades del equipo

7. Trabajo creativo

8. Comunicación oral y escrita

9. Credibilidad y visibilidad en campo

10. Orientado a la acción.

11. Ayuda en la toma de decisiones en equipo

¿Pero, una vez definidas, como se logran desarrollar o adquirir tales habilidades?

Los autores del artículo realizaron una investigación, y luego de entrevistar a una cantidad de gerentes de proyectos, concluyeron que las habilidades gerenciales se adquieren por varias vías:

Aprendizaje de experiencia, 65%

Por observación, 20%

Por lecturas del tema, 8%

Asistiendo a seminarios, 4%

Estudiando, 1,5%

Otros, 1,5%

Lo interesante es que aprender de la experiencia y la observación, suma el 85%, más de las dos terceras partes y representa el manejo de la Gestión de Conocimiento y la transferencia de información de persona a persona, ya sea desde la visión del coach o del mentor, o desde la visión del asistente o aprendiz con su maestro.

Dentro de los métodos para desarrollar habilidades o competencias para la gerencia, en el caso de las de persona- persona, encontramos:

· Formación de grupos o equipos de trabajo (Transferencia directa)

· Transmisión directa en campo, por consultores externos o internos

· Rotación en las áreas de trabajo

· Talleres directos en la obra

Para concluir y para cerrar las ideas del artículo, se plantea la definición de las habilidades que se requieren en la gerencia de proyectos. Una vez definidas las áreas, se determinan las habilidades o competencias para cada una. Analizar el impacto de cada habilidad ayuda en la definición de prioridades. Una vez determinadas las competencias, se determinan los métodos por medio de los cuales, la organización lograra la transferencia y el cambio positivo de la conducta hacia el trabajo. No debemos olvidar que las llamadas “skills” para los de habla inglesa, (competencias), representan para nosotros el desarrollo de habilidades (actitudes), conocimientos, ética, y aptitudes para el trabajo.

Nota final: Que pensaran ahora las autoridades salientes, por el caso de haber cerrado el Programa Avanzado en Gerencia de la Construcción y cuya evolución natural, basada en las necesidades del país, se desarrollaba hacia la Gerencia de Construcción de Viviendas, (propuesta entregada), y hoy que ha sido decretado como necesidad y emergencia nacional, y que ya andamos por los 2.000.000 de unidades en déficit con un crecimiento vegetativo de 90.000 unidades al año.

Fuente Bibliografica del articulo:

(1) Ornes, Rafael T. (1971) Anotaciones Generales para Inspección de Obras. Colegio de Ingenieros de Venezuela: Fundacion Aguerrevere.

(2) Thamhain, H, (1991), Developing Project Management Skills. Massachusetts: Project Management Journal. Benley College. Number 3, Vol. XXII, pag. 39

Gerencia del Conocimiento

La única manera de demostrar que poseemos un conocimiento… es compartirlo.

Comunidades de Práctica y Ecosistemas de Aprendizaje

L as comunidades de práctica se basan en el principio elemental que todos tienen algo para enseñar y todos tienen algo para aprender. El éxito propio es el éxito de los demás, y sólo la colaboración y la participación activa permitirán resolver los problemas comunes.

Se trata de un grupo que, mediante la interacción de conocimiento, prácticas e información, se ayuda mutuamente desarrollando competencias para resolver un problema o avanzar en una idea o proyecto. Las comunidades de práctica pueden convertirse en formidables herramientas para gestionar el conocimiento organizacional más allá de los límites de los sistemas formales.

Según Wenger, McDermott y Snyder (2002) una comunidad de práctica es “un grupo de personas que comparten una preocupación, un conjunto de problemas o un interés común acerca de un tema, y que profundizan en su conocimiento y pericia en esta área a través de una interacción continuada”. Uno de los factores clave de su éxito es el moderador o facilitador (estos autores lo denominan coordinador), que es una pieza determinante a la hora de garantizar su funcionamiento.

 La Figura del Trabajador del Conocimiento

En mayor o menor medida, todos somos trabajadores y trabajadoras del conocimiento, para Drucker en la Sociedad del Conocimiento por primera vez se estaría aplicando conocimiento al conocimiento para obtener una clase superior o más avanzada de conocimiento. Por lo tanto, los trabajadores del conocimiento serían “quienes con su actividad se ocupan de agregar valor al conocimiento que reciben como insumo”.

Más allá del aprendizaje permanente, para muchos de nosotros las exigencias profesionales llegan a la necesidad de innovar o, por lo menos, de adaptar a cada caso particular las soluciones existentes; el hecho es que aprender continuamente forma parte de nuestro cometido profesional. Quizá podría hablarse no sólo de trabajadores del conocimiento, sino de aprendedores permanentes.

El trabajador del conocimiento posee, en general, una materia prima esencial que es la información, a la que accede frecuentemente a través de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC); este trabajador clave de la nueva economía ha de traducir la información a conocimiento, aplicar el conocimiento en su desempeño cotidiano, y añadir nuevo conocimiento al ya existente, es decir, en mayor o menor grado, innovar. 

Las principales características del perfil de trabajador del conocimiento:

– Posee importante formación curricular.
– Maneja con soltura las TIC (tecnologías de la información y comunicación).
– Posee suficientes destrezas en el uso y generación de información.
– Es proactivo en el aprendizaje, y al respecto utiliza los medios a su alcance.
– Presenta cierta autotélica vocación profesional.
– Se considera, más que un empleado, un profesional, y es leal a su profesión.
– Desarrolla perspectiva holística y sistémica de su tarea.
– Goza de visible autonomía en su trabajo.
– Le interesa más la calidad que la cantidad.
– Contribuye a la mejora y la innovación.
Gerente Total

El profesor Alberto Lidner en su blog define al Gerente Total como aquel, que mediante una planificación exhaustiva de su carrera profesional, ha podido adquirir destrezas, habilidades y competencias en las tres áreas.
Son tres visiones distintas, ya que el FM (Facility Manager), maneja los procesos de las organizaciones en funcionamiento, haciendo que las cosas sucedan; el PM (Project Manager) maneja solo el hecho único que significa el desarrollo de un proyecto, desde su concepción hasta su puesta en marcha, y el KM (Knowledge Manager) hace que los dos anteriores puedan hacer las cosas mejor cada vez, o en cada ciclo, o en cada empresa.

Gerencia del Conocimiento

La Gerencia del Conocimiento (conocida en inglés como Knowledge Management o KM), ha sido muy influenciada por los avances en la tecnología de información. Sin embargo con el fin de proponer una definición se cita a continuación:

“Gerencia del Conocimiento es el proceso de administrar continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existente como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades.” Por Poul Lefrere y Geoff Jones.

Ann Macintosh propone: “La Gerencia del Conocimiento envuelve la identificación y análisis del conocimiento tanto disponible como el requerido, la planeación y control de las acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales.”

Bill Gates la define de la siguiente manera: “La Gerencia del Conocimiento… no es un producto de software o una categoría de software. La Gerencia del Conocimiento ni siquiera comienza con tecnología. Comienza con los objetivos y procesos del negocio y con el reconocimiento de la necesidad de compartir información. La Gerencia del Conocimiento no es mas que administrar los flujos de información para dar la información correcta a la gente que la necesita, de tal manera que pueda usarla rápidamente.”

Estas definiciones reconocen en el conocimiento un recurso importante que debe adquirirse, clasificarse, conservarse y explorarse para lograr los objetivos de la organización y hallar nuevas oportunidades. También coinciden en que la Gerencia del Conocimiento es un proceso, el cual debe formar parte de las actividades cotidianas de una organización
El conocimiento de una organización – que existe en las mentes y corazones de sus empleados, en documentos y bases de datos formales, entre otros sitios – es crecientemente considerado como su activo más importante.

A medida que las empresas se han dado cuenta de esta realidad, han comenzado a entender la necesidad de gerenciar este conocimiento, es decir, buscar formas de crear valor adicional mediante la captura, almacenamiento y distribución del conocimiento. De allí el surgimiento de la Gerencia del Conocimiento, como una disciplina formal y sistemática.

En  fin, las empresas pueden obtener grandes beneficios al invertir en Gerencia del Conocimiento permitiéndole mejorar sus procedimientos y lograr capitalizar os activos intelectuales de su organización para aplicarlos a la creación de valor económico. Además cada uno de nosotros como profesionales debemos ser trabajadores del conocimiento donde podamos ser profesionales innovadores y visionarios que logremos Identificar, capturar, transferir, aplicar, adaptar, mejorar conocimiento.

Luis O. Maldonado U.

Compartir el conocimiento es un deber moral…

Implementar un programa de GC

      Las empresas tienden a transformar sus formas organizativas jerarquizadas y convertirlas en estructuras más planas, más dinámicas, más ágil y es que hemos entrado en la era de la información y del conocimiento; es que ahora, el conocimiento y la experiencia tecno-científica acumulados caducan rápidamente; el ritmo de generación de conocimiento es exponencial; nuestra civilización se encuentra ante el mismo reto ante el que fracasaron otras en el pasado, y es que la concepción de creación de valor, dentro de una organización, ha pasado ahora de ser activos tangibles a intangibles, es decir:
La tendencia creciente es gestionar el conocimiento ligándolo a los objetivos de negocio de la empresa, para asegurar el éxito actual y futuro, y proyectar al mercado un claro mensaje de compromiso en esta área.

RESPONSABILIDAD

La responsabilidad directa está en la dirección, de su gestión dependerá el futuro de la empresa, para ello se  debe repensar cómo funciona la empresa y diseñarla alrededor de los flujos, sin jerarquizar las acciones de operatividad de la misma. Para gestionar el conocimiento se debe iniciar con la optimización del ambiente, en ello buscar el mejor modo para apoyar a que la gente cambie su forma de trabajo, la manera en que usa y crea información.

EMPLEAR CONOCIMIENTO

Al capturar, almacenar y emplear el conocimiento, en los procesos organizacionales se genera valor añadido a las organizaciones lo cual reduce el costo de aprendizaje. Los sistemas de gestión del conocimiento deben orientarse a minimizar la energía consumida y maximizar la energía producida para la adquisición y producción de nuevos conocimientos que a su vez agreguen valor a la organización.

EN LA ETAPA DE IMPLANTACION…

Conectar a la experiencia con el personal y la información adecuada, estimular el aprendizaje, más que permitir el acceso a grandes bases de datos, máximizar la creación, descubrimiento y difusión del conocimiento. Ser cartógrafo diseñando mapas en donde los expertos estén en conexión entre la gente adecuada y necesaria para que fluya el conocimiento. Un poco geólogo para excavar en áreas específicas y aplicar herramientas para obtener resultados dentro de la organización.
Las organizaciones deben incorporar tres práctica sistémicas en la gestión del conocimiento, estas son:

Mejorar continuamente procesos y productos.

Aprender a explotar el éxito.

Aprender a innovar.

LAS COMPETENCIAS IMPORTANTE A TOMAR EN CUENTA

La virtud es la capacidad de conocer profundamente la organización y comprender la combinación de habilidades y técnicas necesarias para crear, almacenar y usar conocimiento.

-Capacidad de iniciativa empresarial.

-Constructor de nuevas actividades.

-Conscientes de los riesgos que asume.

-Capacidad para superar barreras.

-Estratega, capaz de comprender las implicaciones del uso de la GC para transformar la organización.

-Capaz de comprender la visión general, conocimiento del negocio, pero también de trasladarla a la práctica.

-Escucha las propuestas de otros, las asimila y las aplica.

-Genera ideas adaptadas a necesidades.

-Habilidad para presentar ideas y productos.

-Capacidad organizativa.

-Sabe qué TI pueden contribuir a capturar, almacenar, explota y difundir conocimiento

-Creación de entornos de sociabilidad que estimulen las conversaciones, estructuradas o casuales.

-Organización de eventos y procesos que fomenten la creación y el intercambio de conocimiento.

-Influencia para establecer contactos verticales y horizontales y mantener relaciones complejas.

-Diseñador de ambientes.

-Busca distintos caminos para llegar a la solución.

-Siempre busca la forma de hacer lo mejor.

MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE KPMG CONSULTING
(TEJEDOR Y AGUIRRE, 1998)

El modelo parte de la siguiente pregunta: ¿qué factores condicionan el aprendizaje de una organización y qué resultados produce dicho aprendizaje?

…UN MENSAJE A GARCIA…

Al estallar la guerra entre los Estados Unidos y España, era necesario entenderse con toda rapidez con el jefe de los revolucionarios de Cuba.

En aquellos momentos este jefe, el general García, estaba emboscado en las esperanzas de las montañas, nadie sabía dónde. Ninguna comunicación le podía llegar ni por correo ni por telégrafo. No obstante, era preciso que el presidente de los Estados Unidos se comunicara con él. ¿Que debería hacerse?

Alguien aconsejo al Presidente: “Conozco a un tal Rowan que, si es posible encontrar a García, lo encontrara”. Buscaron a Rowan y le entrego la carta para García.

Rowan tomo la carta y la guardo en una bolsa impermeable, sobre su pecho, cerca del corazón.

Después de cuatro días de navegación dejo la pequeña canoa que le había conducido a la costa de Cuba. Desapareció por entre los juncales y después de tres semanas se presento al otro lado de la isla; había atravesado a pie un país hostil y había cumplido su misión de entregar a García el mensaje del que era portador.

No es el objeto de este artículo narrar detalladamente el episodio que se describe a grandes rasgos. Lo que quiero hacer notar es lo siguiente: McKinly le dio a Rowan una carta para que la entregara a García, y Rowan no pregunto: “¿En donde lo encuentro?”

Verdaderamente aquí hay un hombre que debe ser inmortalizado en bronce y su estatua colocada en todos los colegios.

Porque no es erudición lo que necesita la juventud, ni enseñanza de tal o cual cosa, sino la inculcación del amor al deber, de la fidelidad a la confianza que en ella se deposita, del obrar con prontitud, del concentrar todas sus energías; hacer bien lo que se tiene que hacer. “Llevar un Mensaje a García”.

Elaborado por:

Luz Elena Guerrero # 200501070

La Educación en Valores

La Educación en Valores


Si pedimos a cualquier joven que defina lo que es un valor, no encontrará alguna sino muchas dificultades para hacerlo. Si le preguntamos qué es lo que más valora en su vida encontrará pocas o ninguna si es de los que lo tienen muy claro.

Pero ¿cuáles son verdaderamente los valores de una persona? ¿Lo que declara como más importante en un momento determinado o aquello que su vida, su ocupación, su actividad hacen importante?

Podemos sospechar que los valores de una persona, los valores de cada uno de nosotros, están escondidos detrás de nuestras conductas, o lo que es lo mismo si sabemos leer en ellas: que nuestras conductas son la manifestación de nuestros valores. Siempre, claro está, que nos encontremos en entornos de libertad y no de opresión o de sometimiento. A pesar de lo que acabamos de decir, no se puede descartar la declaración de cosas valiosas que realiza una persona ya que estos valores, estén o no presentes en su quehacer, en su actividad diaria, también juegan su papel, como más adelante veremos.

Se ha afirmado que los valores declarados también juegan un importante papel en nuestras vidas y así es. Si lo que con sinceridad consideramos valioso, si lo que verdaderamente nos interesa, no tiene nada que ver con nuestra actividad o, lo que es lo mismo, si nuestros quehaceres nos separan de lo que verdaderamente apreciamos, esta situación puede ser, y de hecho es, fuente de angustia que vivimos de manera inconsciente. Los valores son piezas claves que nos permiten acortar esta distancia: que lo que verdaderamente nos importa, no se encuentre tan separado de lo que vivimos.

El problema de muchas personas, de muchos profesionales, y sorprende que entre los menos satisfechos se encuentren los profesionales de la enseñanza, es que sienten que su actividad les aleja de sus intereses, de sus inquietudes, responde cada vez menos a sus expectativas y se transforma en foco de frustración y de angustia permanente.

El valor es tanto un bien que responde a necesidades humanas como un criterio que permite evaluar la bondad de nuestras acciones.

Cuando hablamos de valor, generalmente nos referimos a las cosas materiales, espirituales, instituciones, profesiones, derechos civiles, etc., que permiten al hombre realizarse de alguna manera. El valor es, entonces, una propiedad de las cosas o de las personas.

Los valores, por decirlo de alguna forma, se pueden ver bajo diversos puntos de vista:

Valores infrahumanos: Son aquellos que sí perfeccionan al hombre, pero en aspectos más inferiores, en aspectos que comparte con otros seres, con los animales, por ejemplo. Aquí se encuentran valores como el placer, la fuerza, la agilidad, la salud.

Valores humanos inframorales: Son aquellos valores que son exclusivos del hombre, ya no los alcanzan los animales, únicamente el hombre. Aquí encontramos valores como los económicos, la riqueza, el éxito, por ejemplo. La inteligencia y el conocimiento, el arte, el buen gusto. Y socialmente hablando, la prosperidad, el prestigio, la autoridad, etc.

Valores Instrumentales: Son comportamientos alternativos mediante los cuales conseguimos los fines deseados.

Valores Terminales: Son estados finales o metas en la vida que al individuo le gustaría conseguir a lo largo de su vida.

Valores Biológicos: Traen como consecuencia la salud, y se cultivan mediante salud física e higiene.

Valores sensibles: Conducen al placer y a alegría.

Valores económicos: Todo aquello que nos es útil o de cambio.

Valores estéticos: Nos muestran la belleza en todas sus formas.

Valores intelectuales: Nos hacen apreciar la verdad y el conocimiento.

Valores religiosos: Nos permiten alcanzar la dimensión de los sagrado.

Por otra parte, cuando hablamos de educacion de valores, debemos comprender la importancia de los valores universales en la convivencia ciudadana y el progreso de las organizaciones, a través de sus conceptos, así como el juego de roles y la comprensión de lecturas de valores.

Bajo el punto de vista de una empresa, “los valores son las creencias de dicha organización que guían la conducta de sus integrantes. Usualmente, son acordadas por la alta gerencia de la organización”.

“Todos los seres humanos necesitamos vivir en una sociedad. Para que esa sociedad funcione, necesitamos aprender a convivir; esa convivencia es producto de la educación que recibimos en: la casa, escuela, amigos, medios de comunicación, etc.”

Se pueden nombrar algunos valores universales:

LIBERTADJUSTICIARESPETOTOLERANCIARESPONSABILIDAD

AMORBONDADHONRADEZCONFIANZASOLIDARIDADVERDAD

VALENTIAPAZAMISTAD


La ética Aristotélica




Dos éticas fueron escritas por Aristóteles:

La ética a Eudemo que pone en evidencia algunas influencias platónicas y la ética a Nicómaco que es la versión definitiva de la ética aristotélica puesto que pertencece al tercer período.

La ética de Aristóteles, es, en primer lugar, una ética de la felicidad,  pero también es una ética de la virtud ya que ésta es el medio por excelencia para alcanzar la felicidad.

Las virtudes éticas más importantes son:

Fortaleza – Templanza – Justicia

Por otra parte, las principales virtudes dianoéticas son:

Inteligencia (sabiduría) – Prudencia

Virtud dianoética: También conocida como virtud intelectual. Pertenece a la parte racional del alma, ya sea al entendimiento especulativo o teórico, ya sea al entendimiento racional o práctico: el primero versa sobre cosas universales y necesarias, su objeto es la verdad; el segundo versa sobre cosas particulares y contingentes, y delibera acerca de las acciones en particular.

Un  punto medio se puede ver de la siguiente forma:

Así resulta que la persona que tiene virtudes es mucho más libre que la que no las tiene. Es capaz de hacer lo que quiere, lo que decide, mientras que la otra es incapaz.

Oscar Rodriguez
1007720 

Retos y barreras de la gestión del conocimiento.

Primero que todo deseo comenzar con una cita de Bill Gates en la que él define la Gerencia de Conocimiento de la siguiente manera:
“La Gerencia de Conocimiento… No es un producto de software o una categoría de software. La Gerencia de Conocimiento ni siquiera comienza con tecnología. Comienza con los objetivos y procesos del negocio y con el reconocimiento de la necesidad de compartir información. La Gerencia de Conocimiento no es más que administrar los flujos de información para dar la información correcta a la gente que la necesita, de tal manera que pueda usarla rápidamente”

Hoy en día la mayoría de las empresas consideran el conocimiento como uno de sus activos más valiosos. Es interesante el hecho de que aunque en el transcurso de la historia el conocimiento ha estado presente y se ha administrado, solo hasta ahora se está reconociendo como algo valioso y se están invirtiendo enormes cantidades de dinero en su captura, almacenamiento, distribución y administración.
Antiguamente las cosas no sucedían muy rápidamente y por lo tanto había tiempo para enseñar y aprender al mismo tiempo. Como por ejemplo y poniéndolo un poco más académico, el conocimiento explícito se dejaba plasmado en documentos minuciosamente archivados y conservados, mientras que el conocimiento tácito se transfería cuidadosamente mediante técnicas de interacción personal. Pero hoy en día la velocidad a la que cambian las condiciones, en las que se mueve una empresa no permite tiempo para transferir y administrar el conocimiento con los métodos tradicionales. No obstante, en el fondo el problema continúa siendo el mismo: enseñar y aprender.

Aquí es donde entramos en el tema de las Barreras de la gestión del conocimiento, y como lo visto en clases las podemos dividir en 4 grandes Barreras y sus respectivos Facilitadores que son:
La Tecnológica: En síntesis las facilidades que hay hoy en día para generar, editar y almacenar documentos de toda clase ha hecho que se pierda el control sobre la ubicación, distribución y utilización del conocimiento explícito. Por otra parte, los rápidos cambios en las empresas actuales y la gran movilidad de los profesionales han hecho que el conocimiento tácito sea difícil de transferir y permanecer al interior de las organizaciones. Pero a su vez la tecnología de la información ha puesto al alcance de las empresas las herramientas necesarias para lograr un manejo adecuado del conocimiento. Aplicaciones como los sistemas de administración de documentos, el correo electrónico, la videoconferencia, los grupos de discusión, los ambientes electrónicos compartidos, etc.

Las Culturales y personas: En esta barrera a mi parecer es más fácil expresar con unos ejemplos para que ustedes puedan apreciarlo de forma más fácil. Estas son creencias fuertemente arraigadas en la mente de los todos tales como:

“La información es poder”

“Esta información es confidencial”

“Está prohibido accesar a Internet o descargar de Internet ciertos tipos de archivos en horas de oficina”

“El correo electrónico solamente puede utilizarse para asuntos de trabajo”

“Póngalo en la intranet, pero protéjalo con un password para que solamente mi gente y yo podamos accesarlo”

Y otras que todos hemos escuchado… jajajajajaja

Esta cultura requiere apoyo decidido de todos para cambiarla y generar políticas y nuevas normas que institucionalicen los procedimientos necesarios para que la información y el conocimiento no se pierda. Pero lo anterior se puede lograr solamente en la medida en que se refuerce ese tipo de comportamiento mediante un esquema de recompensas y se desestimule el comportamiento contrario mediante un esquema de sanciones y por esta razón pasamos a la siguiente barrera que es la Organizativa.

La Organizativa: Tal como las empresas dedican esfuerzo y personal para administrar sus recursos financieros, deben hacer lo mismo para administrar sus recursos de conocimiento. Un paralelo entre estas dos actividades de administración de recursos debe lograrse si se desea crear una organización fuerte y perdurable en el tiempo.

Jorge Kasabdji #200608070

Métodos para habilitar el ciclo del conocimiento

Existen métodos para habilitar el ciclo de conocimiento como son el programa AAR “After Action Reviews”, Couching y simulaciones y juegos educativos.

 

 PROGRAMA AFTER ACTION REVIEWS (AAR)

El programa AAR fue desarrollado como método de entrenamiento del ejército norteamericano en comienzo de los años 70. Este programa ha sido uno de los aspectos claves del éxito de los EUA en el tema de Gestión del Conocimiento.  Este programa permite a los soldados descubrir por si mismo lo que ha sucedido, cómo mantener las fuerzas y mejorar los puntos débiles obteniendo los mandos y unidades pueden emplear para conseguir el máximo rendimiento de cada misión o tarea. 

    ¿Qué ofrece el programa AAR?  

  • Percepciones sinceras de las virtudes/defectos de cada soldado, mando, unidad desde distintas perspectivas.
  • Interacción y crítica interna de la preparación para las batallas.
  • Detalles que con frecuencia se omiten en los informes de evaluación.
  • Reunión franca y sincera alrededor de 20 minutos donde cada participante responde 4 preguntas:
    • ¿Qué se esperaba que sucediera?
    • ¿Qué sucedió en realidad?
    • ¿Por qué se produjeron esas diferencias?
    • ¿Qué hemos aprendido?
  • Un moderador facilita el proceso y garantiza que se registren las conclusiones.

 

El programa AAR fue adaptado por las empresas finales de los años 90. Esta adaptación tuvo una metodología que consta de cuatro partes: planificación, ejecución, observación y reflexión. Cada parte es sucesora de la anterior, véase la figura siguiente:

 

 COACHING

 

El método coaching es un proceso continuo persona a persona que ayuda a la gente a lograr los resultados deseados a través de la construcción de las fortalezas, desarrollando las destrezas, apoyando y aumentando la confianza.

Este método tiene diferentes formas de ser aplicada como son:

  • Instruir: es cuando los subordinados tienen nuevas responsabilidades o están aprendiendo nuevas destrezas.
  • Dirigir: cuando los empleados tienen las destrezas necesarias pero requieren ayuda para usarlas mejor.
  • Impulsar: cuando falta confianza para tomar una acción.

 

Bajo el anterior esquema el gerente debe identificar las formas de mejorar le efectividad individual y grupal, proporcionar oportunidades para que los miembros del equipo desarrollen más sus habilidades, dar un feedback sobre el desempeño individual y grupal, preparar a la gente para dificultades y nuevas responsabilidades que se puedan presentar.

Para lograr ser un coach efectivo se requiere ayudar a los empleados adaptarse al cambio dándoles las destrezas y confianza necesaria para tener éxito en ambientes de cambio rápido, ayudar a la gente a cumplir metas de producción y demandas de calidad, ayudar a otros a identificar oportunidades y demandas de calidad y aprovechar la creatividad de los empleados.

 

SIMULACIONES Y JUEGOS.

 

Las simulaciones y juegos tienen diferentes tipos como podremos apreciar a continuación.

                El Contruccionismo.

Seymour Papert es un pionero de la inteligencia artificial, inventor del lenguaje de programación LOGO en 1968. Es considerado como destacado científico computacional, matemático y educador. Desarrollo la teoría del contruccionismo.

La teoría del contruccionismo está basada en la teoría del aprendizaje creada por el psicólogo Suiso Jean Piaget (1896-1990) Papert, trabajó como Piaget en Ginebra a finales de los años 50 y principios de los 60. Una teoría del aprendizaje es el conjunto de ideas que tratan de explicar lo que es el conocimiento, y cómo este se desarrolla en la mente de las personas. Por ejemplo, una  e terminada teoría afirma que el conocimiento es el reflejo de la experiencia. La teoría de Piaget  firma que las personas construyen el conocimiento es decir, construyen un sólido sistema de creencias, a partir de su interacción con el mundo. Por esta razón, llamó a su teoría Construccionismo.

 

Resumiendo el construccionismo está orientado en la competitividad y  se basa en teorías  conductivas,  los estudiantes aprenden mejor  haciendo o construyendo, reciben información que transforma su forma de ver la vida y la construye.

 

                Teoría del flujo de la experiencia óptima.

 

La teoría del flujo de la experiencia óptima fue creada por Mihály Csíkszentmihályi, el es un profesor de psicología en la Universidad de Claremont (California) y fue jefe del departamento de psicología en la Universidad de Chicago y del departamento de sociología y antropología en la Universidad Lake Forest. Ha destacado por su trabajo acerca de la felicidad, la creatividad, el bienestar subjetivo y la diversión, pero es más famoso por su creación de la idea de flujo y por el trabajo que ha realizado durante mucho tiempo acerca de ese tema.

 

Esta teoría o FLOW es el estado en el cual la gente está tan involucrada en una actividad que nada les parece importar; la experiencia es tan agradable que la gente lo haría incluso a un gran costo, simplemente por la motivación de hacerlo. Sus características son:

  1. El desafío es optimizado.
  2. La atención del individuo se absorbe totalmente por la actividad.
  3. Tiene metas claras.
  4. Proporciona clara y constante feedback, si uno está alcanzando las metas.
  5. Es tan absorbente que libera al individuo temporalmente de otras preocupaciones y frustraciones.
  6. El individuo se siente totalmente en control de la actividad.
  7. Todas las sensaciones de autoconciencia desaparecen.
  8. El tiempo se transforma durante la actividad.

 

Un ejemplo de esta teoría es el juego de la araña en un campamento, se coloca pabilos entre dos árboles y las personas tienen que atravesarlo.

 

                Juegos.

El juego es una actividad que se utiliza para la diversión y el disfrute de los participantes, en muchas ocasiones, incluso como herramienta educativa y generalmente es voluntario.

Normalmente requieren de uso mental o físico, y a menudo ambos. Muchos de los juegos ayudan a desarrollar determinadas habilidades o destrezas y sirven para desempeñar una serie de ejercicios que tienen un rol de tipo educacional, psicológico o de simulación.

 Un ejemplo de juego es el Lego Mindstorms. El Lego Mindstorms es un juego que está formado por bloques, motores, ruedas, sensores, un microprocesador en forma de boque y un lenguaje de programación. El objetivo del juego es construir objetos y máquinas del mundo real, con capacidad de animación utilizando programas de computación desarrollador por el que construye los objetos.  

 

               

Simulaciones.

Es una representación de una situación física o social real reducida a proporciones manejables para responder un propósito en específico, procura aproximar la realidad tan cerca como sea posible. Las simulaciones permiten el desarrollo de la habilidad, así como también el entender cosas que no se conseguirían de otra manera. Podemos mencionar varios ejemplos de simulación, uno de ellos son los SIMS.

  Los SIMS vista desde la perspectiva del alumno, el objetivo es construir ciudades y viviendas, mantener en perfecto estado las ciudades, superando los problemas que se van originando. Ahora bien, vista desde la perspectiva del profesor el objetivo es observar destrezas en los alumnos en cuanto a problemas y conflictos, plantear debates y discusiones, desarrollar habilidades de planificación, ejecución y  pensamiento estratégico.

La visión del construccionisma de los SIMS es que construye su propio conocimiento a través de la motivación (teoría de flujo), toma las decisiones para la solución de problemas presentes en situaciones de interacción social, creatividad para la planificación da actividades y reconstrucción del conocimiento.

Una forma de simulación son los micromundos. El micromundo es una versión pequeña, pero completa, de un cierto dominio de interés. La gente no estudia simplemente un dominio de micromundo, ellos viven el dominio.

 Un ejemplo de micromundo es la caja de arena donde los cubos y las palas de la caja de arena se convierten en volumen y densidad para el niño.  Vista desde la visión del contruccionismo, se puede decir que la caja de arena proporciona creatividad, ensayo y error, autorregulación de su propio aprendizaje y procesos deductivos e inductivos.    

  

  

BASES CONCEPTUALES DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN y SUS TEORÍAS

Teorías de la comunicación.

La comunicación constituye una de las formas en que las personas interactúan entre sí, estableciendo lazos; existen muchas formas de comunicación, gestual, a través de los signos, verbal, entre otras.

Los intentos para definir la comunicación se pueden remontar hasta Aristóteles, quien vió a la “retórica” compuesta de tres elementos: el locutor, el mensaje  y el oyente, y percibió su propósito como “la búsqueda de todos los medios posibles de persuasión”

La retórica de Aristóteles.

Es un modelo de comunicación lineal que tiene un locutor, un mensaje y un receptor.

  

 

  

Siglos más tarde, Laswell refinó el esquema estipulando el cómo y haciendo explícito el para qué como sigue:         

                                             

 

 

Lasswell vió que la comunicación desempeñaba tres funciones: vigilancia del medio ambiente; correlación de los componentes de la sociedad; y transmisión cultural entre  generaciones. Luego, los ingenieros Schannon y Weaver  surgieron con la teoría matemática de la comunicación, cuya presentación hicieron con el siguiente enunciado:

“La palabra comunicación se usará aquí en un sentido muy amplio para incluir todos los procedimientos por los cuales una mente puede afectar a otra”.

Shannon y Weaver conciben un sistema general de comunicación como compuesto por cinco partes esenciales:

1. Una fuente de información que produce un mensaje o secuencia de mensajes para ser comunicados al terminal receptor

2. Un transmisor que opera sobre el mensaje en forma de producir una señal susceptible

de transmisión por el canal

3. El canal es solamente el medio usado para transmitir la señal.

4. El receptor ordinariamente lleva a cabo la operación inversa a la que hace el

transmisor, reconstruyendo el mensaje a partir de la señal

5. El destino es la persona a la que va dirigido el mensaje

 

  

Schramm  adaptó a la comunicación humana este modelo ciclico, construido esencialmente para describir la comunicación electromecánica, subrayando las funciones codificadoras y decodificadoras de señales (mensajes) de la mente. Definiendo la comunicación como “el compartir información, ideas o actitudes” y recalcando con diversos términos el principio aristotélico de que la comunicación siempre requiere de por lo menos tres elementos (fuente, mensaje y destinatario), resaltó en el esquema los componentes “codificador” y “decodificador”. 

 

 

El Modelo de Berlo (1960)
Ex-alumno de Wilbur Schcramm. Publicó un libro llamado “Proceso de Comunicación” en 1960, donde expone su modelo teórico sobre las cuestiones psicológicas que engloban el proceso de la comunicación. Su modelo también conocido como “SMCR” (Source=fuente, Message=mensaje, Channel=canal, Receiver=receptor). Así como, Shannon analiza el ruido en la telecomunicación, Berlo lo hace con la comunicación humana.

 

Las formas de comunicación

La comunicación se puede clasificar de diversas maneras:

  • Lenguaje corporal, esfera que muchas personas han utilizado para establecer en cada momento unas pautas de actuación o una línea a seguir en determinados escenarios, sean cotidianos, laborales o sociales.
  • Lenguaje verbal o hablado se manifiesta a través de las lenguas. Cada lengua posee un conjunto de signos orales y muchas de ellas también sus correspondientes signos escritos, por medio de los cuales se comunican entre sí los miembros de una determinada comunidad.
  • Comunicación gestual, cuando el código empleado es no lingüístico (señas). Por ejemplo, los gestos que utilizamos a diario.

 Tipos de comunicación según la intención:

 

Intencional: con el fin de modificar alguna conducta o idea al/los receptor/es

No intencional: con el solo fin de transmitir una información .

 

Modelo de comunicación de Schannon y Weaver 

Toda comunicación humana tiene alguna fuente, es decir, alguna persona o grupo de personas con el objetivo y la razón necesaria para establecer una comunicación. El propósito de la fuente requiere ser expresado en forma de mensaje. La traducción de las ideas de la fuente en un mensaje requiere de las funciones encodificadoras, asumidas por el emisor del proceso.  La fuente y el emisor, a menudo pueden coincidir, pero en otros casos representan dimensiones totalmente diferentes. El mensaje, es el contenido expresado y el medio o canal el vehículo por el cual se conduce el mensaje. La función decodificadora es el proceso inverso que realizará el emisor y es asumido por el receptor del mensaje. Finalmente, el receptor, que es quien recibe, puede transformarse en un nuevo emisor iniciando el “feed-back” o retroalimentación del sistema a través de lo cual se confirma la dinámica del proceso.

La fidelidad significa que el comunicador ha logrado lo que deseaba hacer.

El comunicador debe tener conocimiento de la audiencia, que es lo que sabe de la audiencia, debe adaptarse a la misma y entender sus niveles de cultura, para poder transmitir el mensaje.

El mensaje: puede ser intencional, queriendo cambiar las ideas de las personas o no intencional.

El comunicador debe saber si los medios que está utilizando son los correctos.

Hipótesis sobre el origen del lenguaje:

  • Ding- Dong:   se dice que fue el primer sonido que escuchó el hombre y trato de imitar.
  • Baw wow:  el primer sonido que generó el hombre al imitar el ladrido de un perro.
  • Pooh-Pooh:  porque es una palabra universal, en todas partes significa lo mismo .
  • Yum-Yum: sonido que generó el hombre al alimentarse para expresar su agrado por la comida.
  • Dios nos dio el don de la palabra y los gestos.
  • Teoría del gesto bucal de Pioget : como enseñarle a un bebe.
  • Programación genética : gen que se activa entre  los 12-14 meses .

Dimensiones del conocimiento:

  • Denotativo: lo que aparece en el diccionario.
  • Estructural: el lenguaje
  • Contextual: del contexto
  • Connotativo: significado que le da significado ( ej: ese hombre es un perro)

Heidi Vieira

Claudia Guarracino

 

 

 

La Gestión del Conociemiento Aplicada a la Planificación de Proyectos

Un proyecto puede definirse como un conjunto de actividades temporales relacionadas en un todo, por una organización, para lograr un producto único, contando con recursos limitados.

Para poder llevar a cabo un proyecto, se debe identificar claramente al cliente, los objetivos de dicho proyecto y posteriormente realizar un estudio de viabilidad, que indique si es factible o no dicho proyecto.  Un proyecto factible, es decir que se puede ejecutar, es el que ha aprobado cuatro evaluaciones básicas:

-Evaluación Técnica

-Evaluación Ambiental

-Evaluación Financiera

-Evaluación Socio-económica

Como cualquier empresa humana, los proyectos necesitan ser ejecutados y entregados bajo ciertas restricciones. Tradicionalmente, estas restricciones han sido alcance, tiempo y costo. Esto también se conoce como el Triángulo de la Gestión de Proyectos o Las 3 Marías, donde cada lado representa una restricción. Un lado del triángulo no puede ser modificado sin impactar a los otros. Un refinamiento posterior de las restricciones separa la calidad del producto del alcance, y hace de la calidad una cuarta restricción.

*La restricción de tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible para completar un proyecto.

*La restricción de coste se refiere a la cantidad presupuestada para el proyecto.

*La restricción de alcance se refiere a lo que se debe hacer para producir el resultado final del proyecto.

Estas tres restricciones son frecuentemente competidoras entre ellas: incrementar el alcance típicamente aumenta el tiempo y el costo, una restricción fuerte de tiempo puede significar un incremento en costos y una reducción en los alcances, y un presupuesto limitado puede traducirse en un incremento en tiempo y una reducción de los alcances.

Según PMI e ISO 1006:2003, los factores que impactan en el desarrollo de un proyecto son: Alcance, tiempo, costos, riesgo, comunicación, recursos humanos, procura, calidad y la integración del proyecto.

Existen muchos modelos de procesos de proyecto, entre ellos está el ‘Linder + Nogera’:

Y también está el modelo DMAIC de Six Sigma (el cual han adoptado muchas empresas) y el de la espiral:

Fases de equipos de proyectos

Para hacer referencia al trabajo en equipo, se considera necesario establecer previamente la diferencia entre grupo y equipo; Podemos decir que un equipo es un grupo de personas que comparten un nombre, una misión, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en común. Mientras que un grupo es un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en común, y ese algo puede ser cualquier cosa por insignificante que parezca.

Parte del éxito de un proyecto va a depender de la elección y acoplamiento de cada uno de los integrantes del equipo para que funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del proyecto.

 Las fases para la conformación son:

*Fase 1 – Formación: Esta fase se refiere a la unión de las personas que van a conformar el equipo, es muy importante que en esta etapa exista una buena comunicación, la integración y la participación para que se creen los lazos de atracción interpersonal que ligan a los miembros del grupo. Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en común en relación con el trabajo del equipo

*Fase 2 – Tormenta: En esta fase se debe evaluar las respectivas habilidades, fortalezas y debilidades de los miembros del grupo, y dependiendo de esto, se asignen los roles a sus integrantes de modo que se conjuguen para permitir un desempeño óptimo en el equipo. También debe designarse el líder.

*Fase 3 – Normación: Se debe de especificar muy bien las normas del equipo, estas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo, el tipo de comunicación, la forma de trabajo y el tipo de reuniones. Tiene que haber un compromiso y cooperación por parte de todos los miembros.

*Fase 4 – Desempeño: En esta etapa ya el equipo debe de haberse formado con éxito y se espera que sean los que lleven a la organización a la que pertenece a lograr los objetivos planteados en vez de ser la organización la que ayude al equipo.

Fases del Proceso Creativo

Son 4 las fases del proceso del proceso creativo:

*Fase 1 – Preparación: La obtención de la data que se necesita para la realización de un proyecto.

*Fase 2 – Incubación: Esto es simplemente pensar en cómo se van a hacer las cosas, es una lluvia de ideas.

*Fase 3 – Iluminación: En esta fase ya se concreta con detalle cómo va a realizarse el proyecto.

*Fase 4 – Ejecución: Es llevar a cabo lo ideado.

 

 

Actores de Proyectos de Innovación:

*Hipernodo: este es el que tiene muchos contactos y es muy conocido, es el de las relaciones.

*Librero: Es el que busca la información necesaria para llevar a cabo el proyecto.

*Estructurador, apuntador: Favorece al equipo, debido a que mantiene su estructura.

*Juez: Es el imparcial, resuelve las discrepancias que surgen entre los miembros del equipo.

*Prototipeador: Es el que se encarga de llevar el orden del proyecto en cuanto a la información se refiere.

*Monitor métrico financista: Indica al equipo si se ha separado del costo, objetivo o tiempo del proyecto.

*Story teller: Es el que reúne los datos del proyecto para luego otros puedan aprender de él.

*Scout: Es el que está siempre listo para todo, cualquier emergencia que se suscite en el equipo.

 

Relatores: -Lisbell García Black.

                      -Elie Azagoury.

“Debe existir un Ambiente para que se cree un Nicho de ideas…”

La Historia de Silicon Valley


La denominación “Silicon Valley” es una invención periodística de la década del 70 del siglo XX y se trata de un espacio geográfico de un enorme dinamismo empresarial que abarca la parte sur de la Bahía de San Francisco, más concretamente el Valle de Santa Clara. La ciudad más importante en densidad de población es San José, pero Silicon Valley está muy asociada a las ciudades de Palo Alto y Menlo Park. Zona agrícola por excelencia, hasta que los Stanfords (una familia de ricos empresarios ferroviarios) crearon, en 1891, la Universidad de Stanford, llamada realmente Leland Stanford Jr. University.

Hoy conforma un territorio físico y mental, un gran motor de ideas y recursos humanos de las empresas. La universidad promueve una filosofía de trabajo que da orientación empresarial a la investigación científica, transformando ideas en oportunidades de negocios y/o plataformas de alta productividad para uso institucional donde la innovación funciona como una sensible membrana de conexión con el mercado.

En los últimos treinta años el Silicon Valley ha sido considerado el espacio con capacidad innovadora más importante del mundo, capaz de superar los ciclos económicos y reinventarse de forma permanente.

Algunos especialistas han estudiado el Silicon Valley y su entorno como si fuera un ecosistema, profundizando en sus componentes y en las relaciones causa-efecto en torno a su capacidad innovadora. Su éxito ha sido atribuido a seis factores claves o ingredientes que han sido decisivos para su capacidad de adaptación y respuesta a los continuos cambios que han acontecido en las últimas décadas:

  • Innovación : Invención implementada
  • Riesgo: Tomar riesgos con innovaciones radicales es respetado y fomentado
  • Cultura: Abierta a nuevas ideas, venturas radicales, formas emergentes de entretenimiento
  • “Serendipity”: La densidad de la región favorece los contactos
  • Emprendedurismo: desarrollo de una cultura emprendedora que se respira por todas partes, es una forma de entretenimiento en el Valle.
  • Redes sociales-profesionales. En estas redes se ha venido practicando en gran medida el principio de compartir conocimientos e información de valor (incluso antes de que en Internet propiciara esta nueva filosofía).


Ingredientes-Silicon Valley
Silicon Valley

 

Proceso que amplifica el conocimiento en la Universidad y el Valle

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Visión de una ecología de aprendizaje


El aprendizaje:

  • es un todo integrado
  • es un proceso de continua construcción, deconstrucción y reconstrucción
  • es una actividad social y dialógica
  • caracteriza individuos y entidades sociales
  • es la condición que permite interactuar con el cambio de manera constructiva, reconociendo la complejidad del mundo.

 

Tecnología de aprendizaje transformadora

La sociedad actual  esta inmersa en el consumo continúo del desarrollo de la tecnología con el vínculo al internet como medio de comunicación, ha revolucionado las posibilidades y por supuesto también incursiona en el ámbito educativo.  Se puede observar claramente dos formas de aplicación:

 

  • Como medio, donde la tecnología  es un instrumento que facilita la elaboración de productos.
  • Como contexto de aprendizaje, donde  la tecnología es parte del  contexto de aprendizaje y existe interacción.

 

La WEB es un medio que honra la inteligencia múltiple, donde un grupo de personas comparten una preocupación, un conjunto de problemas o un interés común acerca de un tema, y que profundizan en su conocimiento y pericia en esta área a través de una interacción continua (transfieren conocimiento).

Es un medio que complementa el pequeño esfuerzo de muchos y de gran esfuerzo de pocos.


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Otras ventajas de la WEB como Ecología de aprendizaje

  • Existe colección de comunidades de interés que se solapan ( virtual )
  • Se polinizan entre ellas
  • Están constantemente evolucionando
  • Se auto organizan

¿Por qué funciona en relación a lo que nos señala el constructivismo?

En pedagogía se denomina constructivismo a una corriente que afirma que el conocimiento de todas las cosas es un proceso mental del individuo, que se desarrolla de manera interna conforme el individuo interactúa con su entorno.

  • Conocimiento previo: existe a través de comunidades virtuales 
  • Aprendizaje social : interacción dinámica entre varias personas 
  • Interdependencia: independencia del conocimiento        
  • Construcción de nuevos conocimientos: Bricolage y Polinización 
  • Ambientes favorables al aprendizaje                        

 

La Paradoja del Conocimiento

Muchos de nosotros pensamos que lo que nos falta cuando estamos ante una situación desconocida información y conocimiento, si solamente supiéramos lo suficiente, no estaríamos tan inseguros y el miedo no nos impediría tomar las medidas necesarias para alcanzar el éxito que buscamos. Pensamos que la salida del problema viene con aprender más, pero lo cierto q cuando más aprendemos más nos damos cuenta de lo mucho que queda por aprender todavía.

 

Existe un momento en cuanto el conocimiento es suficiente para poder actuar, es aquí cuando viene el dilema, ¿Pero cuando es? , sabrás cuando es el momento adecuado , cuando sepas ese punto clave, sabrás q a partir de allí podrás impulsarte y tomar las medidas adecuadas aún sabiendo que falta mucho por aprender.

 

 En conclusión, Silicon Valley es un espacio geográfico creadores e impulsadores de ideas y de recursos humanos a nivel empresarial, capaces de convertir esas ideas en grandes oportunidades de negocio, dándonos las herramientas necesarias para poder emprender dentro del mundo empresarial, es importante recalcar que es cierto que el conocimiento y la información son esenciales para alcanzar el éxito y para crear riqueza, pero demasiada gente se esconde detrás de su necesidad de seguir aprendiendo cuando realmente lo que lo está impidiendo es el miedo, es importante actuar proactivamente en presencia de nuestros propios miedos, que seamos capaces de acomodarnos con nuestros propios sentimientos e inquietudes y poder seguir adelante con nuestros sueños y proyectos aún sabiendo los retos y situaciones difíciles que nos esperan.

 

Jessica Pernía #200511096

Daniel Sepe #200604920

 

El aprendizaje y la conversión del conocimiento en las organizaciones

La gestión del conocimiento es un concepto relativamente reciente, que se ha popularizado en los últimos años gracias al desarrollo de las tecnologías de información y comunicaciones. Sin embargo, para definir y ejecutar un programa efectivo de gestión del conocimiento es necesario primero comprender las distintas teorías y modelos que buscan explicar los procesos de aprendizaje y conversión del conocimiento en las organizaciones.

La gestión del conocimiento es la disciplina que estudia la forma como una organización, de forma consciente y extensiva, recolecta, organiza, comparte y analiza el conocimiento existente entre sus empleados, de modo que éste se convierta en un recurso disponible para toda la organización. Para esto se han desarrollado una serie de herramientas y técnicas diseñadas para almacenar y difundir el conocimiento de los empleados de la organización. Sin embargo, para utilizar de forma efectiva estas herramientas y técnicas debemos primero entender cómo ocurren los procesos de aprendizaje y conversión del conocimiento en las organizaciones, para lo cual revisaremos las teorías de tres destacados académicos  del área: David Kolb, Etienne Wenger e Ikujiro Nonaka.

La rueda del aprendizaje de David Kolb

Lo primero que debemos preguntarnos es ¿cómo aprenden las personas? Existen diversas teorías al respecto, y entre éstas cabe destacar la de David Kolb, de acuerdo a la cual las personas aprenden a partir de las experiencias. En este sentido, Kolb formuló un modelo de “aprendizaje basado en experiencias” (experiential learning), también llamado “la rueda del aprendizaje” (ver Figura 1. La rueda del aprendizaje de Kolb).

Figura 1 - La rueda del aprendizaje de Kolb

Figura 1. La rueda del aprendizaje de Kolb

El modelo de Kolb es un ciclo de cuatro etapas, que parte de una experiencia concreta (inmersión), la cual es observada y analizada (reflexión) para formular conceptos abstractos (conceptualización) que luego son verificados o experimentados activamente en nuevas situaciones (aplicación), para así crear nuevas experiencias concretas y comenzar de nuevo el ciclo de aprendizaje. Kolb identifica en su modelo dos dimensiones principales – la percepción y el procesamiento – y afirma que el aprendizaje es “el resultado de la forma como las personas perciben y luego procesan lo que han percibido”.

Kolb indica también que no todas las personas aprenden de la misma forma, sino que cada una tiene distintas preferencias a las cuales llama “estilos de aprendizaje”. A partir de su modelo Kolb identifica cuatro estilos de aprendizaje diferentes:

  • Estilo divergente: estas personas se caracterizan por la preferencia de la inmersión y la reflexión (sentir y observar) en su aprendizaje. Son sensibles e imaginativas. Prefieren trabajar en equipo. Tienen facilidad para generar ideas y ver situaciones desde distintos puntos de vista. Poseen aptitud para las artes.
  • Estilo asimilador: estas personas se caracterizan por la preferencia de la reflexión y la conceptualización (observar y pensar) en su aprendizaje.  Son concisas y analíticas. Se interesan por las ideas y los conceptos abstractos. Tienen facilidad para el razonamiento inductivo y la formulación de modelos teóricos. Poseen aptitud para las ciencias.
  • Estilo convergente: estas personas se caracterizan por la preferencia de la conceptualización y la aplicación (pensar y hacer) en su aprendizaje. Son técnicas y poco emocionales. Se interesan por los problemas y las tareas técnicas. Tienen facilidad para la aplicación práctica de ideas y teorías.
  • Estilo acomodador: estas personas se caracterizan por la preferencia de la aplicación y la inmersión (hacer y sentir) en su aprendizaje. Son activas e intuitivas. Prefieren trabajar en equipo. Les atraen los nuevos desafíos y experiencias. Tienen facilidad para tomar riesgos e iniciativas y para actuar efectivamente ante circunstancias inesperadas.

En resumen, de acuerdo a David Kolb, el aprendizaje está basado en las experiencias, y varía de persona a persona de acuerdo a la forma como éstas perciben y luego procesan estas experiencias.

Las comunidades de práctica de Etienne Wenger

Por otro lado, Etienne Wenger señala que el aprendizaje es un proceso inherentemente social, y que por lo tanto no puede ser separado del contexto social en el que ocurre. En este sentido, Wenger destaca la importancia de los grupos en el proceso de aprendizaje e introduce el concepto de las comunidades de práctica, a las que define como “grupos de personas que comparten un interés, un set de problemas, una pasión sobre un tema, y que profundizan su conocimiento y experticia en esta área a través de la interacción continua”.

Etienne Wenger y William Snyder indican que existen distintos tipos de grupos:

  • Redes informales: se forman entre amigos o compañeros de trabajo que comparten determinadas necesidades, con el propósito de recolectar y transmitir información.
  • Equipos de trabajo por proyectos: se forman entre empleados que comparten los objetivos de un proyecto determinado, con el propósito de realizar una tarea específica.
  • Grupos de trabajo formal: se forman entre empleados que comparten objetivos y requerimientos de trabajo, con el propósito de desarrollar un producto o servicio.
  • Comunidades de práctica: se forman entre personas que comparten una pasión, un compromiso y un sentido de pertenencia al grupo, con el propósito de desarrollar habilidades y competencias, y crear e intercambiar conocimiento.

Una de las diferencias más importantes entre estos tipos de grupos es el hecho de que las comunidades de práctica – a diferencia de los equipos de trabajo por proyectos y los grupos de trabajo formal – son voluntarias. Los integrantes de las comunidades de práctica pertenecen a las mismas por decisión propia, y por lo tanto se sienten motivados a interactuar, colaborar y transmitir sus conocimientos al resto de los integrantes. Esta interacción se convierte en experiencias compartidas entre los integrantes de las comunidades de prácticas, y como ya dijimos, la experiencia es la base del aprendizaje. Es por esto que Wenger hace énfasis en la importancia de las comunidades de práctica, y señala que sustentar y motivar la formación de este tipo de grupos es vital para el aprendizaje y la conversión del conocimiento dentro de las organizaciones.

Entre las ventajas de las comunidades de práctica, tanto para los individuos pertenecientes a las mismas como para la organización en general, podemos mencionar las siguientes:

  • El desarrollo de mejores prácticas entre los integrantes de las comunidades de práctica, y su posterior difusión al resto de la organización.
  • La resolución de problemas organizacionales gracias a la interacción y el intercambio de conocimientos entre los integrantes de las comunidades de práctica.
  • El desarrollo de las habilidades y competencias profesionales de los integrantes de las comunidades de práctica.

En resumen, de acuerdo a Etienne Wenger, el aprendizaje es un proceso social. Por esto decimos que las comunidades de práctica – grupos de personas con una pasión o interés común – promueven el aprendizaje y la conversión del conocimiento.

La espiral del conocimiento de Ikujiro Nonaka

Finalmente, la segunda pregunta que debemos hacernos es ¿cómo ocurre la conversión del conocimiento? Ikujiro Nonaka señala que la conversión del conocimiento es un proceso continuo caracterizado por la interacción entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito, el cual puede ser representado a través de su modelo SECI (Socialización-Externalización-Combinación-Internalización), también llamado “espiral del conocimiento” (ver Figura 2. La espiral del conocimiento de Nonaka).

Figura 2 - La espiral del conocimiento de Nonaka

Figura 2. La espiral del conocimiento de Nonaka

 En su modelo, Nonaka identifica cuatro pasos en el proceso de creación de conocimiento:

  • Socialización: se refiere a la conversión de conocimiento tácito a tácito. Consiste en la transferencia de conocimiento tácito entre individuos a través de la interacción y de las experiencias compartidas.
  • Externalización: se refiere a la conversión de conocimiento tácito a explícito. Consiste en la articulación del conocimiento tácito de forma explícita y coherente, para que pueda ser comprendido por otros individuos.
  • Combinación: se refiere a la conversión de conocimiento explícito a explícito. Consiste en la reconfiguración del conocimiento explícito existente, el cual es completado, ordenado, recategorizado o recontextualizado para la creación de nuevos conocimientos explícitos más complejos.
  • Internalización: se refiere a la conversión de conocimiento explícito a tácito. Consiste en la comprensión del conocimiento explícito y su incorporación como conocimiento tácito. Está estrechamente ligado a la experimentación.

En resumen, de acuerdo a Ikujiro Nonaka, la conversión del conocimiento es el resultado de la interacción entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito, a través de la socialización, la externalización, la combinación y la internalización.

En conclusión, el aprendizaje es un proceso social basado en las experiencias, por lo que la formación de grupos, donde los empleados interactúen y compartan experiencias, fomenta y facilita el aprendizaje en las organizaciones – en particular si se trata de comunidades de práctica, pues por tratarse de grupos formados en torno a una pasión común, éstas tienen un mayor potencial para la conversión del conocimiento. Es por esto que decimos que el trabajo en equipo es una herramienta habilitadora del conocimiento, y en consecuencia nuestras acciones como gerentes del conocimiento en una organización deben estar orientadas hacia fomentar y mantener estas comunidades de práctica.

Gonzalo Bello
#200607880

Personajes del Conocimiento

Continuamente somos sorprendidos con inventos, cambios, nuevas tecnologías, creaciones, etc. y muy poco sabemos quienes han sido los personajes detrás de esa maravillosa invención…

 

Pioneros de paradigmas

El cambio de un paradigma no suele ser fácil y por lo general es alguien que no se encuentra en nuestro entorno quien tiene que venir a implementar nuevos paradigmas, estas personas dispuestas a afrontar los riesgos de adoptar una nueva forma de hacer las cosas son los llamados pioneros de paradigmas. Con ciertas características podemos diferenciar a los pioneros de colonos, normalmente son más reconocidos los colonos, quienes tienden a actuar con sensatez, de manera más consciente que intuitiva y desarrollan sus proyectos analizando y equilibrando que sus decisiones sean la mejor inversión a bajo costo.  Sin embargo, las ideas no llegan a los colonos sin un pionero que se dirija a la búsqueda de nuevos paradigmas, oportunidades desconocidas, donde se rompe con reglas pasadas para buscar continuamente mejoras futuras, de esta manera se cumple el concepto de Calidad Total

Los pioneros nacen (dentro de la curva del paradigma), entre las etapas A y B, son ellos quienes realmente están sobre esa ruptura de paradigma, poseen la capacidad de tomar decisiones acertadas con poca información, consolidándola con el coraje que los caracteriza e invirtiendo de manera constante su tiempo y esfuerzo para encontrar y poner en funcionamiento el nuevo paradigma.

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Trabajadores del Conocimiento.

Taylor fue el primero en aplicar el conocimiento como parte del trabajo, agregando conceptual y prácticamente, valor a lo convencional.  Propuso que los trabajadores fuesen llamados “Recurso Humano”, posteriormente, éste mismo sector ha sido denominado, por diferentes autores como “Capital Humano”, “Gestión de Gente” y llegando finalmente a ser nombrado como “Inversor del Conocimiento” por Peter Druker.

Estos cambios han sido fomentados por la progresiva inclusión del conocimiento y atributos personales como parte fundamental del trabajo, para obtener el mejor de los resultados en común, siendo éste, la misión y visión de la empresa.  Ésta es precisamente la labor de un gerente. Lograr un vínculo entre cada miembro y promover, dentro de la organización el máximo aplanamiento posible en las labores de cada individuo para disminuir el ruido y procurar el mejoramiento de las comunicaciones, logrando así aumentar la productividad del trabajo producido.

Los Gestores de cambio

Surge de este personaje, la Gestión del Conocimiento, siendo una figura asociada a líderes innovadores, adaptativos, que manejan y usan constantemente las herramientas del conocimiento asociadas a la tecnología, aprende y enseña cada día.

Dentro de la organización, existe un Capital Intelectual, que se subdivide en 5 tipos: Humano, Estructural, Tecnológico, de Negocio y Relacional. 

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Adicionalmente, Michael Porter realizó un modelo donde se reflejan los factores que determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas.  El Diamante de Porter refleja que el negocio se ve influido de manera directa en el poder de negociación con sus Clientes y Proveedores, pues son ellos quienes tienen la pauta de lo que se quiere y lo que se puede ofrecer.  Adicionalmente influyen los posibles Productos Sustitutivos (o Auxiliares) o amenazas de nuevos Competidores, que forman parte de la competencia en general del negocio.

 Relatoría

 

Para terminar…

Actualmente, la Gerencia del Conocimiento se ve facilitada por las múltiples herramientas tecnológicas para apoyar el trabajo en equipo.  Una manera significativa es el uso de Blogs, donde se ven favorecidas las comunicaciones por su multi-direccionalidad, la posibilidad de comentar novedades u opiniones publicadas en estos sitios de temas específicos, para difundir entre los participantes de manera directa mas no personal el conocimiento del individuo, y hacerlo conocimiento individual de muchos.  De esta manera podrá cada uno comprender y asimilar lo leído para luego hacerlo formar parte de su conocimiento personal, siendo su propia responsabilidad la de mejorar continuamente lo aprendido.

Adriana M. Méndez M.

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